La formación que estoy recibiendo en gestión del talento me está ayudando a poner orden y argumentos a muchas cosas que he vivido durante años en la empresa. Las enseñanzas del profesor Francisco (Curro) López González me han hecho reflexionar sobre cómo incorporamos personas, qué esperamos de ellas y qué oportunidades damos a quienes ya trabajan con nosotros. De todo ello me quedo con una idea: antes de salir a buscar talento, deberíamos mirar con atención el que tenemos dentro.

En una empresa hay personas que llevan años aprendiendo, resolviendo problemas y sosteniendo el trabajo diario. Conocen el producto, los clientes, las máquinas y esas pequeñas dificultades que no aparecen en ningún informe. Muchas veces saben dónde se pierde tiempo, qué habría que mejorar y por qué una decisión que parece buena desde un despacho no funciona cuando llega al taller.

¿Sabemos quiénes son? ¿Las escuchamos? ¿Les damos oportunidades para avanzar?

Porque podemos hablar mucho de gestión del talento, pero luego llega una vacante, buscamos fuera y ni siquiera nos preguntamos si alguien de nuestra plantilla podría asumir esa responsabilidad. Quizá no esté preparado hoy. La siguiente pregunta debería ser qué formación y qué apoyo necesita para estarlo mañana.

La promoción interna debe formar parte del futuro de la empresa.

Cuando una persona demuestra capacidad, compromiso y ganas de aprender, debe poder ver un camino por delante. Si haga lo que haga siempre va a quedarse en el mismo sitio, llegará un momento en que se preguntará para qué esforzarse más. Y esa pregunta tiene consecuencias.

La desmotivación no siempre se traduce en una dimisión. A veces se queda dentro. La persona sigue viniendo, cumple su horario y hace lo que le piden, pero deja de proponer. Deja de advertir. Deja de aportar ese esfuerzo que antes ponía porque sentía la empresa como algo suyo. Eso también es perder talento, aunque nadie haya salido por la puerta.

Promocionar a alguien de dentro tiene un efecto que va más allá de esa persona. El resto ve que aprender sirve, que el esfuerzo se reconoce y que asumir responsabilidades puede abrir oportunidades. La empresa demuestra con hechos qué valora. Ahora bien, la promoción interna exige criterio. La antigüedad merece reconocimiento, pero por sí sola no prepara a nadie para dirigir un equipo. Tampoco ser un magnífico técnico significa saber organizar, escuchar o resolver un conflicto.

Hay que preparar a las personas, acompañarlas y darles medios. Poner a alguien al frente de una responsabilidad sin formación, sin autoridad y sin apoyo puede acabar perjudicando tanto al trabajador como a la empresa. Y cuidar el talento también implica entender que no todo el mundo quiere ser jefe. Hay quien quiere mejorar en su oficio, especializarse y aportar desde lo que sabe hacer bien. También debe encontrar reconocimiento, una retribución acorde y posibilidades de desarrollo.

La motivación necesita hechos.

No basta con decir que las personas son lo más importante. Esa afirmación se comprueba cuando alguien propone una mejora, plantea una dificultad o pide una oportunidad. ¿Se le escucha? ¿Se le responde? ¿Se le explica por qué su propuesta se acepta o se descarta? ¿Se reconoce su aportación cuando las cosas salen bien? Escuchar tampoco obliga a dar la razón siempre. Obliga a tomar en serio a quien habla. Un trabajador puede entender que una idea no sea viable. Lo que cuesta mucho más entender es que nadie se moleste en valorarla.

También debemos permitir que quien asume una nueva responsabilidad pueda equivocarse y aprender. Si pedimos iniciativa, pero castigamos cualquier error, acabaremos consiguiendo que nadie tome una decisión sin cubrirse antes las espaldas. Después nos quejaremos de que falta implicación. La dirección tiene mucho que ver con el comportamiento que encuentra en su plantilla. Por eso, cuando hablamos de trabajar todos al unísono, debemos empezar por explicar hacia dónde queremos ir. Cada persona necesita conocer su responsabilidad, entender cómo afecta su trabajo al de los demás y disponer de medios para cumplirla.

Si ventas promete lo que producción no puede fabricar, si compras reduce un coste que después genera problemas en el taller o si cada departamento defiende únicamente sus propios números, tendremos actividad, pero difícilmente tendremos un equipo. Los objetivos deben ser coherentes entre sí. De poco sirve pedir colaboración si luego premiamos que cada uno salve su parcela, aunque perjudique al conjunto.

Trabajar al unísono permite discutir, discrepar y señalar lo que falla. Esa conversación es necesaria para decidir mejor. Lo importante es que, una vez tomada y explicada una decisión, todos sepan qué les corresponde hacer y puedan avanzar en la misma dirección.

También habrá que incorporar personas de fuera.

Una empresa necesita conocimientos nuevos, experiencias distintas y capacidades que quizá todavía no tiene. La contratación externa puede aportar mucho cuando responde a una necesidad clara y se integra bien con el equipo existente. Pero antes deberíamos saber qué buscamos, qué aportará esa incorporación y cómo ayudará a mejorar lo que ya funciona. También conviene explicar al equipo por qué se ha tomado esa decisión y cómo encaja en el proyecto. El conocimiento de quien llega y la experiencia de quien lleva años dentro pueden complementarse muy bien. Para conseguirlo hace falta respeto por ambos.

Y aquí la edad dice bastante menos de lo que a veces creemos. Importan las ganas de aprender, la capacidad de adaptarse, el criterio y la disposición a colaborar. Una empresa se mantiene viva cuando aprovecha la experiencia acumulada y abre espacio a nuevas ideas. Empieza a envejecer cuando deja de escuchar, cuando desconfía de cualquier cambio y cuando sus trabajadores aprenden que es mejor callarse y hacer lo de siempre.

Eso puede ocurrir con una plantilla de cualquier edad. Quienes dirigimos tenemos la responsabilidad de acercarnos al trabajo real. De conocer a las personas, detectar su potencial y explicar las decisiones. Añadir cargos y niveles de mando debería ayudarnos a coordinar mejor, sin alejarnos de quienes conocen los problemas de primera mano.

A veces, antes de incorporar otro responsable, convendría preguntarnos si estamos dando suficiente responsabilidad a los que ya tenemos. A mi juicio, cuidar el talento interno es una de las decisiones más importantes que puede tomar una empresa. Formar, reconocer y abrir oportunidades ayuda a que las personas se impliquen, compartan lo que saben y encuentren motivos para construir un futuro allí.

No ocurre de un día para otro. La confianza se gana con decisiones coherentes y se pierde cuando lo que hacemos contradice lo que decimos. Una empresa puede renovar sus máquinas, cambiar sus programas y modernizar sus instalaciones. Todo eso puede ser necesario. Pero también debe conseguir que su gente tenga ganas de mejorarla. Porque una empresa no envejece sola. La envejecemos cuando dejamos de contar con las personas que la hacen funcionar.

Y la ayudamos a avanzar cuando les damos oportunidades para crecer con ella.