EL COSTE OCULTO DE REDUCIR EL STOCK
REDUCIR STOCK NO SIEMPRE ES AHORRAR: FABRICAR MEJOR Y SERVIR A TIEMPO
Inventario, productividad y servicio: por qué el just in time no debe convertirse en un dogma.
«Hay que reducir el stock». Es una frase que se escucha con frecuencia en las empresas y que, en principio, parece indiscutible. Menos existencias significan menos dinero inmovilizado, menos espacio ocupado y menos riesgo de acumular productos sin salida. Hasta ahí, de acuerdo. La cuestión es qué ocurre después.
Si para mantener el almacén al mínimo empezamos a fabricar pequeñas cantidades, cambiar continuamente de referencia, interrumpir trabajos y retrasar entregas, el ahorro puede quedarse en una apariencia. Tenemos menos producto almacenado, pero podemos estar pagando más por fabricar cada unidad y atendiendo peor al cliente.
En mi experiencia empresarial, muchas discusiones sobre inventario parten de una visión incompleta: se ve claramente lo que cuesta tener existencias, pero se mide bastante menos lo que cuesta no tenerlas.
El stock cuesta dinero. Las paradas, las urgencias y los pedidos que no podemos servir también.
El cliente compra cuando necesita el producto y en la cantidad que necesita. La fábrica trabaja con materiales, preparaciones, cambios de utillaje, capacidades y secuencias de producción. Estos dos ritmos no siempre coinciden.
Un cliente puede pedir hoy una pequeña cantidad de varias referencias y necesitarla mañana. Fabricar expresamente cada una de ellas puede resultar lento y caro. Si son productos habituales, disponer de existencias permite atender el pedido mientras la producción mantiene una secuencia más eficiente. El inventario cumple entonces una función concreta: separar parcialmente el ritmo de fabricación del ritmo de los pedidos.
Para entenderlo conviene distinguir tres niveles:
- Materias primas: permiten fabricar sin depender de que cada pedido coincida con una nueva entrega del proveedor.
- Semielaborados: permiten adelantar operaciones comunes y completar el producto cuando se conoce la necesidad concreta.
- Productos terminados: permiten servir con rapidez las referencias cuya demanda justifica esa disponibilidad.
Cada nivel resuelve un problema diferente. Tener materia prima no garantiza una entrega inmediata si todavía necesitamos varios días para transformarla. Y almacenar todas las variantes terminadas puede resultar innecesario si podemos personalizar rápidamente un componente común.
El just in time no puede convertirse en un dogma
El just in time busca coordinar el flujo de materiales y producción con las necesidades reales, reduciendo desperdicios. Su aplicación exige organización, fiabilidad y una buena coordinación entre los participantes. El problema aparece cuando se simplifica hasta convertirlo en una orden universal: cuanto menos stock, mejor.
Las empresas no trabajan todas en las mismas condiciones. Una fabricación repetitiva, con demanda estable y proveedores próximos, tiene unas posibilidades distintas de una industria con numerosas referencias, pedidos variables, preparaciones largas o materiales con plazos de suministro elevados. Aplicar la misma receta a ambas puede llevar a decisiones equivocadas. Hay una relación que no podemos ignorar:
Si el cliente exige un plazo inferior al tiempo que necesitamos para aprovisionar y fabricar, alguien debe haber anticipado materiales, trabajo o producto.
Ese esfuerzo puede asumirlo el proveedor, el fabricante o el distribuidor. También puede repartirse entre ellos. Pero las existencias no desaparecen necesariamente porque una empresa las retire de su balance. Todos quieren comprar justo cuando necesitan. Alguien tiene que estar preparado antes.
Por eso, cuando una empresa exige entregas inmediatas en pequeñas cantidades, debe comprender que esa disponibilidad tiene un coste. Alguien financia materiales, ocupa espacio y asume el riesgo de que las previsiones no se cumplan. Ese esfuerzo debería reconocerse mediante el precio, compromisos de compra, previsiones compartidas o acuerdos sobre existencias.
En mi experiencia, el debate útil consiste en decidir dónde debe estar el stock, cuánto necesitamos y cómo se reparte su coste para que toda la cadena funcione. Las series cortas también tienen su factura
Una orden de fabricación no comienza cuando sale la primera pieza. Antes puede ser necesario retirar materiales, cambiar herramientas, ajustar equipos, preparar documentación y verificar las primeras unidades. Durante ese tiempo se consumen recursos sin producir todavía al ritmo previsto. Además, algunos procesos generan desperdicios de arranque hasta que quedan estabilizados. Cuantas más veces repetimos la preparación, más pesa ese esfuerzo sobre las unidades fabricadas:
Coste de preparación por unidad = coste de preparar la serie ÷ unidades buenas obtenidas.
Veamos un ejemplo con cifras ficticias. Supongamos que preparar una fabricación cuesta 180 euros y que el coste variable es de 12 euros por unidad:
|
Tamaño de la serie |
Preparación por unidad |
Coste variable por unidad |
Total considerado por unidad |
|
100 unidades |
1,80 € |
12,00 € |
13,80 € |
|
300 unidades |
0,60 € |
12,00 € |
12,60 € |
|
600 unidades |
0,30 € |
12,00 € |
12,30 € |
Si necesitamos vender 600 unidades a lo largo de un periodo, fabricarlas en seis series de 100 supone 1.080 euros de preparación. Fabricarlas en una única serie supone 180 euros. La diferencia es de 900 euros.
Ahora debemos compararla con el coste de mantener durante ese periodo las existencias adicionales y con el riesgo de que no se vendan. Esa comparación permite decidir con criterio.
Reducir el lote puede hacer bajar el almacén y, al mismo tiempo, encarecer el producto. También estamos consumiendo capacidad
La preparación no solo cuesta dinero. Ocupa tiempo que puede ser necesario para atender otros pedidos. Si cada cambio requiere dos horas, seis series consumen doce horas de preparación. Una sola serie consume dos. La diferencia son diez horas.
Cuando esa operación es el cuello de botella de la fábrica, recuperar esas horas puede permitir producir más unidades vendibles, reducir retrasos o evitar horas extraordinarias. Si existe capacidad sobrante, el efecto será distinto: liberar tiempo no genera automáticamente un ahorro de caja ni nuevas ventas. Hay que analizar qué recurso se libera y para qué podemos utilizarlo. Por eso, al estudiar el tamaño de las series, debemos valorar tanto el coste de preparación como su efecto sobre la capacidad disponible.
Nuestra fábrica puede tener maquinaria suficiente y, aun así, perder una parte importante de su capacidad útil cambiando constantemente de trabajo.
Fabricar más no significa fabricar mejor
Defender series más largas exige introducir un límite: deben responder a una demanda razonable. Fabricar producto que no se necesita consume materiales, financiación y espacio. También puede retrasar otras referencias que sí hacen falta. Una serie puede ser muy eficiente vista aisladamente y perjudicar al conjunto de la fábrica si ocupa demasiado tiempo un equipo compartido.
Además, el ahorro de preparación por unidad es progresivamente menor. Pasar de una serie muy corta a otra razonable puede aportar una mejora importante. Seguir aumentando el lote puede añadir mucho inventario para obtener un ahorro pequeño.
El objetivo es encontrar una longitud de serie que aproveche la preparación sin perder flexibilidad ni acumular existencias injustificadas.
También debemos trabajar para reducir los tiempos de cambio: preparar herramientas y materiales con antelación, estandarizar ajustes y realizar fuera de la parada todas las operaciones posibles. Disponer de stock suficiente no debe convertirse en una excusa para mantener preparaciones ineficientes.
La disponibilidad es parte del producto que vendemos
El cliente no compra únicamente características técnicas. En muchos mercados también compra cumplimiento y rapidez. Una instalación puede tener fecha de apertura. Una obra puede necesitar coordinar distintos oficios. Un distribuidor puede perder la venta si no dispone del producto cuando se lo piden. En esas condiciones, tener existencias puede formar parte de nuestra propuesta de valor.
Una rotura de stock puede provocar:
- Transportes urgentes y expediciones parciales.
- Cambios imprevistos en el programa de fabricación.
- Horas adicionales de gestión y producción.
- Penalizaciones, cuando estén pactadas.
- Ventas perdidas y deterioro de la confianza comercial.
No siempre podremos medir exactamente todos esos efectos. Pero ignorarlos equivale a tratarlos como si no existieran.
El coste del stock aparece en las cuentas. El coste de una oportunidad perdida puede pasar mucho más desapercibido.
Para dimensionar las existencias conviene separar dos conceptos. El stock de ciclo surge porque compramos o fabricamos por lotes. Si producimos una cantidad que se venderá progresivamente, una parte permanecerá almacenada hasta su salida.
El stock de seguridad es una reserva para absorber incertidumbre: pedidos superiores a lo previsto, retrasos de proveedores, averías o variaciones del plazo de reposición. Son decisiones relacionadas, pero diferentes.
El tamaño de lote debe equilibrar productividad y coste de mantenimiento. El stock de seguridad debe responder a la variabilidad y al nivel de servicio que queremos ofrecer. Fabricar una serie grande no demuestra que tengamos bien calculada la reserva. Podemos acumular una referencia estable y, al mismo tiempo, quedarnos sin otra crítica. Como orientación operativa:
Punto de reposición = demanda prevista durante el plazo de reposición + stock de seguridad.
Para utilizarlo bien hay que considerar las existencias disponibles, lo que ya está pedido o en fabricación y las cantidades comprometidas. Mirar únicamente lo que hay físicamente en el almacén puede inducir a error.
Comparar el ahorro de fabricación con el coste de almacenar
La lógica económica del tamaño de lote es sencilla: fabricar lotes pequeños aumenta la frecuencia de las preparaciones; fabricar lotes grandes eleva normalmente el inventario medio. En un modelo básico:
Coste anual de preparación = número de series al año × coste de cada preparación.
Coste anual de mantenimiento = inventario medio × coste anual de mantener cada unidad.
El segundo concepto debe recoger los costes relevantes de financiación, espacio y conservación, además del riesgo de deterioro u obsolescencia. Hay que evitar duplicar costes ya incluidos en otras partidas. Esta comparación necesita unas hipótesis explícitas: demanda, plazo de reposición, capacidad y ritmo de consumo. Si cambian, también cambia la decisión.
No existe un tamaño óptimo eterno. Lo que era razonable con unas ventas puede dejar de serlo cuando varía la demanda, se reduce una preparación o cambia el coste financiero.
No todas las referencias deben gestionarse igual
Una política única para todo el catálogo suele resultar demasiado cómoda para ser buena. Los productos de demanda frecuente y relativamente estable pueden justificar fabricación para existencias. Los productos esporádicos, personalizados o expuestos a cambios de diseño pueden requerir fabricación bajo pedido.
Entre ambos extremos hay una solución especialmente útil: almacenar componentes comunes y retrasar la personalización. Así aprovechamos series productivas en las operaciones repetitivas y reducimos el número de variantes terminadas que debemos financiar.
Para decidir, analizaría por referencia:
- Frecuencia y variabilidad de la demanda.
- Plazo real de reposición.
- Tiempo y coste de preparación.
- Consecuencia de una rotura de stock.
- Riesgo de obsolescencia.
- Importe que debemos financiar.
Una referencia de poco valor económico puede ser crítica si su ausencia impide entregar un conjunto completo. Su importancia no se mide únicamente por cuánto factura.
La decisión pertenece a toda la empresa
La formación del EMBA me ayudó a ordenar algo que la práctica industrial me había enseñado: las decisiones deben evaluarse por su efecto en el conjunto. Finanzas puede reducir dinero inmovilizado y provocar más urgencias. Producción puede mejorar su rendimiento fabricando referencias que tardarán demasiado en venderse. Comercial puede prometer disponibilidad sin calcular los recursos necesarios para mantenerla.
Cada departamento puede cumplir su objetivo mientras la empresa empeora. Por eso, la política de inventario debe acordarse entre comercial, producción, compras y finanzas. Necesitamos compartir previsiones, capacidades, compromisos de entrega y límites de inversión.
Yo seguiría pocos indicadores, pero relacionados entre sí:
- Pedidos completos entregados a tiempo.
- Roturas de stock y pedidos no atendidos.
- Horas de preparación y cambios.
- Coste por unidad buena y desperdicio de arranque.
- Cobertura y antigüedad de las existencias.
- Dinero comprometido en el inventario.
Reducir stock será una mejora cuando el ahorro compense sus consecuencias y permita mantener el servicio acordado. Aumentarlo estará justificado cuando aporte productividad o disponibilidad suficientes para cubrir su coste y riesgo.
Mi reflexión
No defiendo los almacenes llenos. Defiendo que sepamos para qué tenemos cada existencia y qué ocurriría si la elimináramos. Necesitamos materiales para fabricar con continuidad. Necesitamos series suficientemente productivas para no consumir nuestra capacidad en preparaciones. Y necesitamos producto disponible cuando la rapidez forma parte del compromiso con el cliente.
Eso exige anticipación, financiación y criterio. El just in time puede ayudarnos a mejorar, pero pierde sentido si se utiliza como una consigna que ignora los plazos y las condiciones reales de la industria. Si todos esperan a recibir el pedido para empezar, alguien tendrá que esperar al final. Con frecuencia, será el cliente.
El mejor stock es el que permite fabricar con eficiencia y servir con fiabilidad, dentro de lo que la empresa puede financiar.
Antes de celebrar que hemos vaciado el almacén, conviene comprobar que no hemos llenado la fábrica de urgencias.